美特斯·邦威，你“帮”我“威”！

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美特斯·邦威，你“帮”我“威”！

时间:2006-9-21 0:13:12 点击:

  数据
    在全国535个城市开设了1000多家专卖店，销售额以平均每年80%以上的速度增长，2003年突破20亿元。

    不走寻常路

    虚拟经济是在互联网时代兴起的一个词，美特斯·邦威早早就开始探索虚拟经济在中国付诸现实的道路。

    “美特斯·邦威”的涵义：“邦威邦威，有人帮了我就威了，你们帮我，越帮越威。”

    1995年，中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，当时的美特斯·邦威充其量只是一个温州小品牌，资本有限成为限制公司发展的最大障碍。美特斯·邦威决定孤注一掷，放弃传统的前店后厂模式，把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。在当时的中国服装业，这种做法绝大多数人还闻所未闻。有人说它是皮包公司，有人说它是一种创新，争论性的口碑帮美特斯·邦威扩散了知名度。

    1995年销售额500多万元，1996年就增长了十倍，1997年超过亿元，8年后，美特斯·邦威整合了上游OEM厂商200多家，下游代理商、专卖店1000多个。

    万事开头难，美特斯·邦威当初是如何说服那么多人成为他的虚拟环节的呢？那就是保证加盟者利益最大化。一方面利润给生产商和销售商各40%，自己只拿20%，另一方面，在上世纪90年代国内市场诚信体系非常不完备的情况下，采取下订单付30％订金、现款提货的方式，得到保质保量和价格最优的货。

    在压力下，美特斯·邦威自己建了一个500来人的工厂，两年后还是顶着压力把厂关掉了，美特斯·邦威坚持集中精力只做物流平台、商务的渠道管理和研发三块，把其他的全部外包出去。

    在美特斯·邦威看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯·邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但这样的企业需要两条腿走路，其中很重要的一条就是保持对上下游协作群体强大的控制能力。

    生产供应这一块，出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯·邦威品牌，但造成很大负面影响。美特斯·邦威建立了一个专业的打假队。

    销售渠道方面，全国统一形象、统一服务标准，这是目前离周成建的要求差距最大的。全国统一价格则通过电脑系统控制。周成建丝毫不掩饰他对电脑ERP系统的依赖，每个专卖店的老板可以随时通过网络，了解美特斯·邦威推出的新款服饰，及时下订单，并在网上支付货款。这些信息会马上传递给总部和全国的OEM厂商，平均只要4天，新产品就能摆上货架。

    以外包为主的美特斯·邦威是服装行业的一个异数，在目前中国做生意真是充满了各式各样成功的可能。以外包为主、只经营设计和品牌一样可以把货卖到二十几亿，只干自己最擅长的、自己认为附加值最高的环节，其他外包给别人去做，没留过洋而是从经营一线逐步拼杀出来的美特斯·邦威老板似乎更贴近国际著名时尚品牌的新锐经营之道。

    把美特斯·邦威和品牌的二句广告语连在一起：不走寻常路，一切皆有可能！

    评论:

    1. : 美特斯·邦威确实历害啊!

    2. :美特斯.邦威集团公司始建于1995年，目前在全国设有专卖店1500多家，美特斯.邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。

    2001年美特斯.邦威成为休闲服龙头企业之一。2003年“美特斯.邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”2004年“美特斯.邦威”被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”2005年荣获“2003\\2004中国服装品牌年度营销大奖”

    美特斯.邦威的老板只是个初中学历，但人生阅历和创业能力确实令人钦佩。

    3. :其实这种经营模式国外早以有，它的鼻祖是美国的GAP，也是做休闲服的。不过目前规模最大的应该是西班牙的ZARA，还有日本的UNIQLO，说白了，就是做所谓的SCM供应链管理。不过说起来容易，做起来难。高效快捷的物流平台和信息系统，对品牌的培养和维护，还有对上下游的高超的整合能力，哪个不需要大把的银子？我听说美特斯·邦威刚开始做这个，那时候国内休闲服市场刚爆发，也还用了2000W，不知道是不是真的？如果是，那现在想做这个的话该用多少钱啊？不过还是那句话：一切皆有可能！

来源/作者:阿里巴巴

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