强行带货失败之后

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强行带货失败之后

时间:2006-6-15 16:34:12

出师未捷，留下滞销残局龙天宜宾公司洪经理上任伊始，就摊到一个“奄奄一息”的棘手产品。龙天宜宾公司是龙天农资公司设在四川宜宾市的子公司，凭借便利的物流（龙天生产基地离宜宾只有不到200公里的长江水路）和在该市多年的发展，龙天宜宾经销的自有品牌“沃土”和“田力”牌尿素的年销量达5万吨，市场占有率在60%以上，稳踞本市尿素市场的龙头地位。随着尿素行业利润逐步降低，龙天公司积极组织经销其他高利润化肥品种，湖丰牌复合肥就是这时被外购引进的。湖丰复合肥产品质量相当不错，生产商实力雄厚，支持力度大，龙天期望通过经销湖丰，在销售外购肥业务上打开局面。龙天一直提倡直插终端的“小批发”模式，鼓励子公司与乡镇级经销商合作，因此引进湖丰复合肥之后，龙天宜宾公司确定了“先期以自销为主，经销商分销为辅，高定价”的销售策略，并作出如下部署： 1.主要利用三个自建乡镇级经营部销售（批零兼营），同时也通过原有尿素销售渠道向县、乡/镇级经销商分销，自销和分销的供货价格相同，而且都要现款现货。 2.租车到各个乡镇，利用农村集市赶场散发传单、悬挂横幅等，对农民进行产品和功能的宣传。 3.与尿素、磷肥等不同品种的化肥进行捆绑销售，购买湖丰，其他化肥也适当降价。几招使过，市场始终不温不火，一个月的销量尚不足30吨。龙天宜宾当时的经理经过调查认为，经销商和农民对产品的质量和包装评价不错，有进货和购买的欲望。但一些大经销商提出，统一供货价赚头太小，要求成为区域独家总代理；部分中小经销商也提出，湖丰是新产品，单价较高，难上销量，要求给予铺货支持，并提出，龙天也应该像其他农资公司一样，在推新品时对经销商实行赊销。龙天宜宾公司认为，以上要求均不符合公司经销原则，不予理会。出于尿素市场领头羊的强烈自信，龙天宜宾有理由作出如下判断：前期销量不大，主因是“新品推广需要过程”；今后利用自身渠道并搭配尿素销售，完成湖丰的初步铺货不是难题，而且，用肥旺季将到，只要加大促销力度，打开市场的把握更大。在以往经销政策的基础上，龙天宜宾兴致勃勃地将着力点放在了终端促销和搭售降价上： 1.为扩大分销面，对所有经销商推出购湖丰复合肥搭低价尿素的“套餐”，但坚持不赊销。 2.利用厂家提供的赠品肥，分成0.5斤/袋的小包装，趁农民赶集时，在茶馆中免费赠送（四川农民赶集后有喝茶聊天的习惯），同时在茶馆中播放复合肥知识讲座的光盘。此活动在农民红事、搬新房等人群聚居的场合多次开展。 3.与农技站合作，建立蔬菜、水果、烟叶等经济作物样板田，进行对比试验。然而，播下龙种，收获跳蚤。龙天宜宾期盼的火爆销售的场面成了肥皂泡，湖丰复合肥市场毫无起色，旺季月销量不足100吨。此时春季用肥旺季已过大半，其他公司的复合肥销售良好，尤其是竞争对手绿地公司代理的云水牌复合肥，销量已过500吨——经销商的库存和资金已经渐渐被其他品牌的复合肥挤占。就在这时，前任调离，洪经理走马上任龙天宜宾公司经理。前任经理在销售旺季集中各种优势冲刺，却两次都吃了败仗，洪经理该如何收拾残局？到底卡在了哪儿？按照多年的工作习惯，洪经理首先对市场进行了走访和调研，做了湖丰复合肥的SWOT分析（见表1）：随后，洪经理还专门对本市的主要竞争对手绿地公司进行了调研。绿地经销的云水牌复合肥进入本市最早，也是销售最好的同类产品，去年销量在1000吨以上，约占全市复合肥销量的25%。湖丰的质量与云水不相上下，只是每吨价格略高30元左右，原因是云水属四川省内产品，而湖丰是省外产品，运输距离较远，物流成本相对较高。洪经理认为，湖丰的价格略高对其市场竞争力影响不大。为了更深入分析，洪经理将湖丰和主要竞品的渠道政策做了对比，寻找差距（见表2）：通过以上对比分析，洪经理找到了销售不畅的渠道症结： 1.渠道的广度不够。新品上市伊始，过高估计了自身渠道的铺货能力和尿素的带货能力。其实，当时竞争激烈，靠自建渠道和产品带货，远不足以启动市场。 2.坚持现款结算，把部分资金实力小的经销商挡在了门外，其实他们对乡镇市场的渗透能力非常强。对手们通过赊销，有效占领了这些渠道。但拒绝赊销是龙天公司的一贯原则，也是经营底线，今后仍将必须坚持。 3.本市大部分复合肥的销量主要集中在几个经济作物大县，而这几个县的销量又主要出自几个大经销商之手，龙天宜宾恰恰缺乏对他们的控制。别人赊销，我不赊销，怎样才能突围？把区域代理权下放，进行层层铺货，快速而简易，但风险很大。经过慎重考虑，洪经理决定“抓大也抓小”。破局那么，在别人赊销而我不赊销的情况下，怎样才能破解困局？洪经理首先想到的是当前农资市场中普遍采用的方法：把区域代理权下放给下级大经销商，利用他们的网络和资金进行层层铺货（类似于绿地的操作方法）。这固然是个好办法，但由此可能带来的两个弊端始终无法摒除： 1.有实力的经销商同时代理着多个同类产品，不给他们足够的价差，湖丰很可能成为经销商主推品牌的配货产品，陷入“代而不理”漩涡； 2.个别大经销商在向公司要不到优惠政策的情况下，为了快速获利，很可能大量微利抛货，并忽略对空白市场和乡镇终端的开发，如此带来的后果会更可怕，因为没有成熟的乡镇网络的支撑，没有他们的认可和重复购进，产品就难以在渠道内正常合理地流动，甚至很快被做死、做穿。由于风险过大，这条通道被堵死了。经过慎重考虑，洪经理决定采取“抓大也抓小”的措施。目的是坚持不赊销，推动渠道铺货。 “抓大”：由于本市复合肥的销量主要集中在几个县的大经销商手里，因此，只要努力从重点区域的重点经销商处打开缺口，销量就会明显提升。 “抓小”：湖丰的渠道利润、销量都没有优势，又坚持不赊销，经销商积极性低是情理之中的事。洪经理认为，从乡镇做起，先启动终端市场，进而可以反向启动渠道。 “抓大”：拿下大户老罗是某县复合肥经销大户，也是绿地公司的铁杆同盟。敬酒不吃，老罗最后被洪经理断了后路，不得不“移情别恋”。老罗是本市某经济作物大县的复合肥经销大户，也是云水复合肥的区域总代理，该县70%以上的复合肥都是经他出手。洪经理做过几次争取工作，老罗每次反应都很冷淡。但老罗对龙天宜宾的尿素表现出了浓厚兴趣，“如果在尿素上对我特价，我就可以专卖湖丰”，老罗曾拍着胸脯说。但洪经理清楚，老罗是个窜货大户，对他实行特价，无异于引狼入室。能否顺利拿下老罗，正考验着洪经理的“抓大”政策。洪经理决定，先让老罗在云水身上赚不到钱，再让他爱上湖丰。洪经理和老罗同县的经销商老张进行了秘密协商：老张从绿地公司购进一批云水复合肥实行平价销售，作为补偿，龙天宜宾为老张提供一批低价田力牌尿素。云水的价格体系一旦被杀穿，即可断掉老罗的后路。当然，洪经理要经过严密的推断，确保与老张的合作万无一失。洪经理猜想，老张平价销售，老罗会很快向绿地公司反映情况，绿地会认为这只是经销商之间的“内讧”，为了自身走量，只要老张随后稍微提价，绿地肯定还会对老张供货。对老张来说，云水只是其配货产品，销量本来就不大，远没有洪经理给出的尿素价差具有吸引力。对洪经理来说，田力牌尿素在该县不是主销产品，为老张提供低价尿素对龙天的主销品牌影响不大，再加上老张实力小，即使窜货，能量也很小，完全在自己的掌控之内。对绿地公司来说，由于对渠道的管理相当粗放，疏于防范，除非抓到现行，否则老张作弊不会被轻易觉察。最关键的是，老张即便被绿地调查出来，绿地无力采取相同的方法“回敬”龙天，因为龙天在当地的实力太强，一向严惩窜货，恶意窜货的经销商甚至可能遭到报复性惩罚，损失太大。果然，老张降价后，老罗马上跟进。老罗发现，云水复合肥的利润在降低。正如洪经理分析的一样，老罗把事闹到了绿地公司，但老张增加进货，绿地公司的业绩在增长，在利润面前，老罗的意见被绿地公司束之高阁。老罗的信心受到了打击。这时洪经理找上门来。洪经理给老罗开出条件:经销湖丰的利润与云水相同；另外，经销湖丰就可享受尿素的优惠，在旺季时还会保证向其足量供应尿素。于是，老罗投奔了洪经理。 “抓大”相继成功之后，湖丰复合肥的销量有了明显增加。 “抓小”：群蚁雄兵发动群众需要大量细致、持久的工作。但洪经理通过差异化传播策略，发挥“意见领袖”的传播作用，乡镇级渠道终于被撕开了一道口子。洪经理“抓小”策略的思路是，首先选择复合肥销售大县作为样板，在样板县内宣传造势并开展促销，通过发动农民消费者的购买，带动乡镇经销商的购货。样板市场通常具有很强的示范和辐射作用，只要连续启动几个样板市场，宜宾整个市场很容易盘活。前任经理也布置了促销，为什么不能见效？到底什么样的传播方式才是农民最能接受的？洪经理再次进行调研（见表3）：通过以上对比，洪经理发现，前任所进行的促销之所以没能见效，是因为针对性不强，促销方法、宣传方法与对手严重雷同。针对上述情况，洪经理制定了差异化传播策略：寻找群众中的“意见领袖”，进行口碑传播，铺以县级电视台广告等方式；促销由于对农民影响很小，因此采取免费赠肥的推广方式。洪经理清楚，终端启动需要大量细致的工作，必须做好打持久战的准备，投入资源也会相对较多。洪经理首先争取到了湖丰生产商的大力支持。生产商发出3吨复合肥交给龙天宜宾用作免费促销，还专门定做了大批产品介绍页等宣传用品。龙天公司将赠品肥全部分为0.5斤/袋的小包装，用作免费赠送。尽管很多复合肥在新品入市时都采取免费试用，但龙天宜宾决定打个持久战。很快，本市一些样板县的种田能手们，村镇的农资、农技站，相继接受了龙天宜宾公司业务人员的拜访。这些人通常就是能影响周围农民购肥的“意见领袖”。业务员们态度谦恭，将湖丰复合肥亲自送到他们手里，并介绍产品和功能。一段时间后，业务人员又对他们及时回访，了解其用肥情况且带去农科知识，并向施肥效果好的种田能手们提出请求，将他们使用湖丰的情况向村民们推广，经其同意后，业务员将种田能手对湖丰的好评打印成文，张贴在村里显眼处来广泛传播。这一招虽然原始，效果却相当好。农民是最现实的，看到身边的例子，听着种田能手的推荐，湖丰的知名度越来越大，美誉度也越来越好。洪经理还在县电视台投放硬广告，重点突出湖丰历经多次抽检证明质量最优，以树立优质形象，与对手的宣传形成差异。这也为其价格较高找到了理所当然的支撑点。随着当地手机和网络等现代化工具的普及，宜宾公司还利用手机短信和本市农经网等政府专业网站，分别对经销商/农户、农经/农技人员传递农科知识，并宣传湖丰产品。同时，龙天宜宾公司还开始发动乡镇经销商。虽然他们坚持“不赊销就不进货”，洪经理还是尽量说服了龙天化肥的乡镇级经销商，在进货时带几包湖丰回去摆放门市。虽然每家的量很少，但铺货的广泛性得到了保障，乡镇级渠道终于被撕开了一道口子。逐渐，指名购买的消费者多了，经销商感受到需求，认识到了利润可观，也开始主动提出进货。迹象表明，乡镇终端已经成功启动。绿地公司在有所察觉后，也随即开展了一轮以降价和促销为主的攻势，但是绿地的大客户如老罗们已经“叛变”，中间渠道已经断裂；绿地一直实行赊销，乡镇级小终端通常只关心赊账经营，只要能保证利润，他们对降价活动并不积极。由于缺乏渠道推动，绿地公司降价收效不大，没能冲击到湖丰复合肥的价格和销量。洪经理相信，县级经销商主动找上门来的日子已经为时不远。
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