幸福曲线----汉普咨询实达顾问组

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幸福曲线----汉普咨询实达顾问组

时间:2006-6-15 16:35:25

- ---终于上线了，终于开始福州与芜湖两地的同步运行了。随着实达电脑内部ERP应用团队的逐渐形成，咨询顾问的辅助运行工作量也逐步减少，终于，已经处于项目要告一段落的位置了。

---- “2000年2月21日，实达电脑项目正式启动，汉普顾问组进驻；项目计划完成时间：2000年12月”。在我们的第一篇实施手记中，曾经这样写道。回想过去的这段时间，真是有很多感想值得记下来。如果现在有人问：ERP的成功究竟要靠什么？我们会说，起到影响作用的因素有很多，前面的手记里也已经陆续谈到一些，还有几点重要的（the last, but not the least）就补记在下边吧。

----一、企业项目组的投入

----在ERP相关的各种场合，都强调着一点：项目组人员的投入，特别是负责项目推动的具体领导人的投入，是项目成功的关键。根据我们服务于多家企业的咨询经验，在我们参与过的企业业务流程重组和ERP实施项目中，实达电脑的具体推进领导者在项目中的参与力度、时间保证是可圈可点的。

----这种基调在项目一开始就达成了共识。项目双方一致认识到，项目推进小组的主要领导人和相关人员应该保证对项目所有相关工作进展的了解，能够及时发现推进过程中的问题并建设性地组织解决，尽可能全程地参加流程讨论、方案设计、系统培训等等各方面的工作。这不，实达电脑负责项目推进的蔡福平先生、苏初文先生、林朝先生等在项目结束时，自己就已经成了ERP应用的行家里手，和顾问谈起问题时应用的都是“ERP语言”，比如：“OE模块到AR模块的链接问题怎么更加通畅”、“是不是要建立跨度为八周的MDS，用此MDS驱动MRP”等等。当然，我们所说的不一定是指对技术细节的掌握，但往往都意味着对ERP的应用原理、企业全局在实际推进中的难点和重点等方面比较清晰和全面的把握。要做到这一点，时间保证、必要授权、精力投入、自身对ERP应用有关知识的热情和投入都是很重要的。

----二、 ERP运行绩效监控指标体系的建立

----以前的实施手记中谈到ERP的“学习曲线”。图1是另外一条，即：“ERP幸福曲线“。可以看出，随着时间的推移，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。

----那么，怎么进行“持续改善呢”？这就要靠一套“ERP运行绩效监控指标”来发挥作用。具体地，就是结合目标业务流程，面向企业的ERP信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标对应到具体测评对象，形成一个基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。

----这里有几个问题详细说明一下：

----1．绩效监控体系的目标指向

----企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。对于实达电脑科技有限公司来说，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，信息化水平与管理提升成为具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。相应地，项目中提出的绩效监控指标体系具有以下特点：

----一定的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业从容地持续改进，引导企业绩效的不断提高。

----过程性。监控重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。

----定量化。对于每一项监控要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为监控指标得分的主要依据。

----内部监控。对于每一项监控要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。

----在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，企业可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：

----第一层次：物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。

----第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。

----第三层次：公司大多数流程的运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方便地取得决策支持信息。

----第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。

----2. 绩效监控体系的具体应用

----实达电脑ERP应用的绩效监控指标共分为9大项，189小项。大项涉及公司整体、研发、计划、采购、库存、生产、销售、成本、财务等方面。具体的小项，我们可以举两个例子（如表1）：可以看到，对每小项指标的“监控要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“监控要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。

----在具体应用过程中，可以由行使人力资源管理或企管、质管的部门来主导，必要时，各监控要点所对应的“测评参与者”参与进来，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象自评，再由责任部门进行复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。

----相对来说，例子中的“BOM的建立”这个指标似乎与ERP结合紧密一些，为什么还要考核什么“表彰的形式和范围”呢？我们认为，这些指标恰恰是ERP持续改善、长期发展所不可缺少的。企业的业务在不断发展，怎么能保证ERP系统也能随之不断发展呢？这就需要企业内部团队的人员不仅会操作现在的ERP系统，更要学会分析问题、解决问题，对ERP中的众多参数逐渐掌握，灵活地应用ERP中的种种“开关”来适应企业的变化，保证和推动企业的业务改进；而不是反过来，企业的发展受到“静态ERP”的束缚。那么，怎么激励这些内部团队的人员在ERP系统上多花时间、多动脑筋、多费心思呢？“公开表彰不断改进过程中有突出表现的人员”就显得非常重要，如果企业在这方面不想做或者是想做却做不到，则必然给ERP的持续发展埋下隐患。所以，这也就是我们常说的，“ERP的成功不是单单靠ERP本身能保证的”。

----终于，已经站在项目要告一段落的位置了。别忙着话别，实达电脑已经在计划如何实现明年的电子商务了，相信合作还将以某种形式继续进行下去，我们的实施手记也只是暂时和大家说再见。最后，祝愿实达电脑和所有关心我们实施项目的读者朋友们，“沿着幸福曲线”，一路走好。

----作者联系：luna.wang@sinohelp.com（连载完）

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表1
监控要点
（即指标小项）测评要求测评对象测评得分评价原因
1．BOM相关部门都应参与BOM的建立工作。《BOM维护流程》
《BOM清单问题反馈记录》
《新产品试制申请表》、《新产品转产申请表》
确定BOM清单的会议记录
研发部
2．公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹。表彰的形式与范围
《表彰的记录》
综合管理部

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